第4回　若手技術者が指示事項を理解したのかわからない

　若手技術者は、企業における技術チームのリーダーや管理職の時間捻出という重要な役割を担う。この役割を全うするにあたり、不可欠なのが「指示事項の理解」だ。指示を出すリーダーや管理職が求めることに対して求めるそのものを提供できることは、若手技術者が死守すべき最低ラインといえる。しかしながら、若手技術者が指示したことと異なる行動をとった結果、リーダーや管理職が求める成果が得られないことが多々起こる。つまり「若手技術者は指示事項を理解していない」のだ。

　若手技術者への指示によって適切な成果を得るためには、若手技術者が指示事項を理解していない可能性があることについて背景を理解したうえで、当該可能性を最小化する取組みの実施が重要となる。

　今回の若手技術者戦力化のワンポイントでは、若手技術者が指示と異なる行動を起こす背景と、若手技術者の指示事項理解の確認方法について解説する。

　「若手技術者が指示事項を理解したのかわからない」場合、「その指示事項を目前で書かせることで理解したかを確認する」ことから始めてほしい。若手技術者がなぜ指示事項を理解できない場合があるかの理由、ならびにこの対応について述べる。

　実務経験が不足していることを踏まえれば致し方ない部分もあるが、若手技術者は業務を俯瞰的に捉えることができない。この視点の低さが指示事項の内容理解に負の影響を与える。

　例えば化学系企業で、顧客提出用の少量サンプル化合物を合成する場合を考える。この化合物はすでに合成実績もあり、技術報告書の中に合成方法も記載されているとする。サンプル化合物の合成を指示するリーダーや管理職は、次のような流れを選ぶだろう。

　・ 顧客に提出するサンプルの仕様や重量、そして希望納期を確認する。
　・ 技術報告書の実験項を確認して、必要な薬品と器具、設備を理解する。
　・ 薬品、器具、設備がすべて揃っているかを実験室で確認し、足りない薬品があれば納期を含む見積もりを入手する。
　・ 複数人が同時に使う器具や設備がある場合、自分の化合物合成スケジュールを踏まえて予約をする。
　・ 顧客提出するサンプル容器はスクリューバイアル瓶を使うため、在庫を確認したうえで必要であれば納期と見積もり入手を経て、発注を行う。
　・ 全体スケジュールが見えた段階で上司にスケジュールを報告し、承認をもらった後で顧客に対してサンプル納入予定日を連絡する。

　準備から情報の共有、必要な社内外のやり取りなど、多くの業務要素が含まれている。リーダーや管理職が若手技術者に指示を行う場合、既述の内容を想定して話をすると考えられる。

　しかし、実際には「サンプル化合物の合成を頼む。顧客要望についてはメールで転送しておくので確認しておくように。合成手順は技術報告書に書かれているのでそれを参照し、スケジュールが見えたら顧客に一報を入れておいてくれ」という程度の指示になるだろう。この文言から、既述の細かい業務内容を理解するのは経験がなければ困難であることがわかる。指示内容を明確に理解するには、指示事項の行間を読み解く実務経験が不可欠なのだ。

　若手技術者の実務経験不足のため、指示内容の理解が難しいことについては想像しやすいかもしれない。厄介なのは、実務経験不足だけが指示内容の理解不足の原因ではないことだ。

　若手技術者の多くは、意識できているかは別として、知っていることこそすべてという「専門性至上主義」を有している。この主義はすべてが悪いということではなく、探求心や向上心の源泉となるなど、技術者として必須の資質の土台でもある。ただし負の側面もあり、その一つが「自分の専門知識が役立つ可能性のある部分へのこだわり」だ。

　既述の化合物合成の例に戻ってみたい。若手技術者の専門性至上主義が悪い方向に出た場合、当該例における若手技術者の典型的な行動が「薬品、器具、設備の確認や調査に多くの時間を使う」ことだ。指示内容で求められている本質の部分は、顧客向けの化合物合成が行える状態にすることだ。具体的には薬品や器具は在庫の有無と必要に応じた発注、設備は使用できる日時の確認と予約などの調整が求められている。しかし、若手技術者の中には薬品の化学構造、設備仕様や動作原理を調べ始める者もいるだろう。この行動心理の背景にあるのは「自分はこれらの薬品や設備を知っている」ことで、リーダーや管理職に自分の専門性を認めてもらいたい欲求だ。承認欲求の一つと言えよう。

　リーダーや管理職は、育成の観点から「これを知っているか？」という問いかけをするかもしれない。リーダーや管理職自身は、若手技術者が答えられなくとも問題なく、わからなければ説明するだけだろう。しかし、若手技術者は「知らなかった」という事実に直面したくない。そこで、あらかじめ知識を蓄え、リーダーや管理職からの質問に答えられるようにしておきたいという気持ちが、既述の若手技術者の行動を後押ししたのだ。これは一例としては事実で、筆者自身が駆け出しの頃の実話である。

　このような専門知識に対するこだわりによって意識が特定箇所に集中し、全体を見ようという視点を失う。これが、業務で指示された内容を理解する精度の低下に直結することは言うまでもないだろう。

　指示内容を理解できていないまま業務を進めた若手技術者は、指示を出したリーダーや管理職が想定したレベルに到達しない、もしくは想定外のアウトプットを出すことになる（図1）。そもそもアウトプットまで到達できずに止まることもあるだろう。業務のやり直しを迫られる若手技術者のモチベーション低下も懸念される。

　むしろそれ以上に問題なのは、必要なアウトプットを得られなかったリーダーや管理職が、計画変更や課題解決立案といった対応に奔走することになり、さまざまな業務の遅れにつながることだ。業務時間の短縮が叫ばれる昨今にあって、このような業務対応は企業にとって最も回避したいものの一つではないだろうか。

　若手技術者が指示内容を理解できたか否かを確認するにあたり、リーダーや管理職が行うべき対応は何だろうか。その答えは、「その指示事項を手で書かせることで理解したかを確認する」である。書かせると時間がかかることから、若手技術者に指示内容の理解を確認するにあたり、口頭で復唱させればいいと考える方もいるだろう。話し言葉というのは話したそばから消えていく。よって上書きや補足も簡単にできる。そのため、若手技術者が単語を羅列すれば、話し言葉の行間を理解できるリーダーや管理職から見ると理解しているように見えることもある。その一方で、指示内容を自分の言葉で「書く」にあたっては、内容をそれなりに理解していないと書けない。これは「技術者の普遍的スキル」と関係がある。

　「技術者の普遍的スキル」は技術者が有するべきベーススキルであり、業界問わずに活用できるものだ。主に5 つの要素から成るが、根幹を形成するのが「論理的思考力」である。この論理的思考力は自らを外から眺められる客観的視点と言い換えることができる。例えば口頭だと思いついたところから順に話せる一方、書くとなると文字として記載するにも時間がかかり、修正も容易ではない。この「容易ではない」ことが、活字としてアウトプットする前に頭の中を整理することを強制することになる。頭の整理は、内容の理解が大前提だ。

　リーダーや管理職が若手技術者に指示を出した後、その内容を書かせることでその理解を知ることができるだろう。書かせることを始めた初期段階では、リーダーや管理職が伝えた内容の多くが抜け落ち、整理できていないことがわかるはずだ。異なる人間に情報を的確に伝え、理解させることは大変難しい。

　指示内容を確認するタイミングは、指示を与えた直後が最適である。若手技術者に指示を与えた後、目の前で書かせるのがいいだろう（図2）。リーダーや管理職はいきなり修正を加えるのではなく、若手技術者が書き切るまで待つことが求められる。若手技術者が書き切った、筆がまったく動かなくなった状況になったら、順に修正内容を口頭で伝える。修正は若手技術者本人が行う。初案を黒字で書いた場合、修正箇所は赤字にしておくと、若手技術者がどこを理解できていなかったかも後からわかるだろう。

　時間をかけて手書きで作成したメモは、指示内容の理解を確認するだけにとどめず、若手技術者が業務を推進するにあたっての「振り返り」に活用することを推奨する。若手技術者が実際に仕事を始めた後、何をすべきかについて忘れる可能性もある。このような場面で指示内容をまとめ、リーダーや管理職が修正と確認したメモの存在は、若手技術者にとっての道標となる。

　若手技術者は実務経験が浅いために指示事項の行間を理解できないうえ、専門性至上主義による特定事項に対するこだわりによって指示内容を理解する精度が低下することが多い。これは業務の遅れはもちろん、想定していないアウトプットにつながるなど、企業としての損失になり得る。この状態を回避するには技術者の普遍的スキルに立ち返り、論理的思考力の根幹である「書く力」を活用させ、若手技術者の頭の中を強制的に整理させることが肝要である。リーダーや管理職の目前で指示事項を書かせ、確認、修正を行ったメモは実業務推進の方向がずれていないか、抜け漏れはないかの振り返りに活用できることを忘れてはいけない。

　若手技術者に書かせる作業時間を惜しんで、指示内容を理解できない状態で若手技術者に業務を対応させることこそ非効率だろう。若手技術者の指示内容の理解に不安のあるリーダーや管理職の方々に、ぜひ実践いただきたい。