第23回　欧米流のジョブ型雇用と異なるアプローチで技術チームの戦闘力を上げたい

　働き方改革が幅広く認知されつつある近年、技術者も業務時間が短縮化される傾向にある。時間がある程度読める生産現場やその近くにいる技術者は、もともと業務時間を管理しており、この動き自体にそれほど違和感はないかもしれない。

　一方で、研究開発のような答えがいつ出るかもわからない業務を担う技術者にとって、業務時間の短縮化の流れは、特に若手技術者が知識を応用して実践的な行動に結びつけられる“知恵”1）の獲得が遅れる、または機会を失う可能性を高めると筆者は考えている。ある程度無理がきく若いうちに、当事者意識を持ち、締め切りという時間軸の厳しい業務で、技術理論を尊重しながら試行錯誤を繰り返して納期に間に合わせることこそが知恵を得る唯一の方法であり、時間が来たら業務から離れるような業務との距離感で結果を出すことは難しいためだ。

　しかし時代は変わっており、当社の顧問先企業も前出同様の状況に不可逆の道を歩んでいるのを痛感している。これらの動きに直面する今、ある程度受け入れざるを得ないと考える自分と、長い目で見れば結局、若手技術者たちが苦しむ可能性を考えて現状を肯定したくない自分が常に葛藤しているのが筆者の今の状態だ。　

　このような時間制限があるにもかかわらず、企業は研究開発を担う技術者たちに“新しい技術の創出”や“既存技術の発展”を期待する。この二律背反の現状を技術者育成の観点で望むべき方向に進むため導入検討をしたい選択肢の一つに、“ジョブ型雇用”がある。これは欧米を中心とした海外ではある程度一般的であるが、かといって欧州崇拝の考え方でそれに倣えばいいというほど単純な話ではない。日本の製造業企業は自国の文化も念頭に、日本型の雇用形態の基本を理解し、しかしジョブ型雇用による“技術チームの戦闘力”の向上効果を理解のうえで、技術者育成に取り組む考えが企業側、現場近くでいえばリーダーや管理職に必要だ。　

　今回は欧米流のジョブ型雇用と異なるアプローチで技術チームの戦闘力を上げる取組みの理解に向け、欧米流のジョブ型雇用の技術者育成に関するメリットと課題、日本の製造業企業の強みを活かした当該雇用に近い効果を得るための若手技術者育成、そして技術チーム強化に向け日常業務の落とし込み方法について述べる。なお、ここでいう技術者は、主に研究開発を担うことを想定していることを加筆しておく。

　「欧米流のジョブ型雇用と異なるアプローチで技術チームの戦闘力を上げたい」とリーダーや管理職が考えた場合、「若手技術者の技術文章作成力、技術業務の試行錯誤力、自己技術の対外発信力の3 つの力を鍛錬させ、その成長を技術チーム内で共有する」ことで、若手技術者に加え、中堅・ベテラン技術者の成長を促す。

　そもそもジョブ型雇用とは何だろうか。さまざまな表現があるだろうが、技術者育成の観点から技術者、ならびに技術チームのリーダーや管理職が理解すべきジョブ型雇用は、　

　「各技術者が自分の仕事を明確に説明でき、かつ周りの人間もそれに納得している雇用状態」　であるというのが、筆者の考えだ。ここには2つのポイントが含まれる。　

　1 点目が“自分の仕事を明確に説明できる”というところだろう。自分の仕事、すなわち職務の表現の例としては以下のようなものがある。　
　・ 機械加工において、NC機でアルミニウムと鉄の合金の加工を行う
　・ PP、PEをはじめとしたポリオレフィンの高収率合成触媒の開発を行う
　・ ウレタン系の塗料を用いた工場の屋内、屋外塗装を行う　
　・アルミニウム合金のアルマイト処理を行う　

　ここで示した例は、設備名称などの条件加筆によって、より明確にする余地があるが、筆者の考える職務の意図はご理解いただけたかもしれない。　

　2 点目が、職務の“範囲”で働くことを周りの人間が理解し、それを受け入れているという点だ。後述する通りジョブ型雇用最大の問題でもあるが、当該雇用形態の技術者は職務で示された業務“だけ”を行えばいい。これを職場の別の人間が見て、「職務の内容しか仕事をしないのはどうなのか」といった批判的な意見が出る環境では、ジョブ型雇用は絶対に成立しない。“役回りの線引き”と言い換えることもできるが、多くの日本の製造業企業では受け入れにくいことではないだろうか。よって、日本の企業は欧米とは異なるアプローチが必要になってくる。

　ここでジョブ型雇用と技術者育成について考えてみたい。ジョブ型雇用は、近年、技術者や技術系社員を雇用する企業で関心の高まる“エキスパート”としての雇用である。従来の管理職としてのキャリアプランではなく、技術者の有する技術専門性と実行力で企業の技術力向上に貢献することを使命とした“専門家”としての生き方ともいえる。当社にも導入支援の問合せがあるこのキャリアプランを選ぶ技術者には、高いレベルの自己管理力が求められる。　

　業務に対する当事者意識は当然として、日々の業務を通じ、また自己学習により技術的知見を徹底的に高め、蓄積してきた知恵を活用してほかの技術者や企業と協力し、職務で求められる成果を出す。特に独り善がりになりがちな技術者が、ほかの技術者と協力するという視点は、即戦力の技術者に共通する重要な姿勢といえる（図1）。エキスパートは一人で業務を完結すべきと考える方も多いようだが、それでは対応業務のスケールが小さくなってしまい、企業が求めるような活躍は難しいだろう。

　このような姿勢は、技術者育成で求められる“技術者の普遍的スキル”を含む基本要素がすべて盛り込まれ、いわゆる“自己成長”ができる状態に達しており、技術者育成としては完成形に近い。このような技術者が増加することは、製造業企業の継続的な技術力の強化と直結する。裏を返せば、その段階に達していない技術者はジョブ型雇用を基本としたエキスパートとして生きていくことができない。　

　技術者にジョブ型雇用という選択肢を与えることは、結果として技術者育成としての最終段階に近い状態に到達することを現場の技術者に求めることにつながる。ジョブ型雇用を採用することは、向上心のある若手技術者に目指すべきゴールを示すことで、多くの製造業企業で抽象的な表現にとどまりがちな技術者育成方針の見える化にもなる。

　技術者にジョブ型雇用を適用することのメリットを述べたが、問題もある。さまざまな問題があるが、技術者育成の観点から最も大きい問題として認識しているのが、
　「対応可能な技術的職務範囲の狭さ」　
だろう。ジョブ型雇用の基本は職務の明文化にあり、技術者に当該雇用を適用した場合、彼ら、彼女らはその職務の達成に卓越したスキルを有しているのが普通だ。その一方で、その職務から少しでも外れた技術業務になると力を発揮できなくなる可能性がある。この守備範囲の狭さは、強みにもできるが、多くの技術者において弱点となる。　

　製造業企業に勤務する技術者に対して求められるのは、仮にジョブ型雇用であったとしても、前出の通り“新しい技術の創出や既存技術の発展”である。技術領域を深掘りすることももちろん重要だが、狭い技術領域の話だけをして前述の創出・発展を実現することは極めて難しい。今の時代に求められるのは異業種技術の融合だ（図2）。技術者の普遍的スキルの一つとして、“異業種技術への好奇心”を挙げている理由もここにある2）。

　技術者のジョブ型雇用導入にあたっても盲点がある。その一つが　「技術系の管理業務を行う元技術者は技術者に対して職務を明文化するのが苦手な傾向にある」という事実だ。技術チームの管理を主に行う元技術者のスキルが低いということではなく、技術者の職務を明文化する機会がほとんどないことが、その背景にあると考える。　

　例を挙げてみる。筆者の企業が製造業企業と法人顧問契約を締結する場合がわかりやすい。法人顧問契約では、当社がどのような業務に対して、どの範囲まで支援、指導を行うのかという明文化が必須である。ここでいう業務の明文化とは、職務の明文化と同等であると理解いただきたい。業務範囲をきちんと決めなければ報酬の算出が難しいことによる。しかし今までの筆者の経験で、この契約内の業務明文化について、当社を先導する形で達成できた企業は規模の大小かかわらずほとんどない。明文化は当社側で必ず行っているのだ。

　当社が製造業企業と締結するような準委任契約の場合、その文言の精査は発注側受注側という上下の関係ではなく、本来お互いに意見を出し合って決めるものと筆者は考えている。特に発注側は“自分たちが何を求めているのか”を明文化する必要があり、これができることは当社のような準委任契約に基づき、支援、指導を行う企業が力を発揮するのに重要だ。しかしほとんどの企業は、自社の要望の明文化ができない。つまり、自分たち（自社）が何を求めているのかを明文化することが不得意な企業がほとんどで、当然、その企業に所属する管理職も不得手なことが多いのだ。　

　このようにジョブ型雇用を技術者に適用する大前提である、要望、すなわちジョブ型雇用を適用する技術者に求める職務の明文化が苦手というのは、日本の製造業企業に共通した特徴であるというのが、筆者の経験に基づく意見である。ジョブ型雇用を取り入れるために、職務明文化というスキルを管理職が高めることは必須といえる。