第27回　考えることが苦手な若手技術者に任せてみたい技術業務

　技術者育成の基本コンセプトは、　「自ら課題を見つけ、それを解決する実行力を身につけさせること」
にある。そのため筆者は技術者育成を軸とした企業支援を行うにあたり、技術報告書作成スキル向上を通じた論理的思考力の基礎を高めながら、技術文章作成力はもちろん、新しい技術テーマ創出に必須の企画力とそれを伝え、共感させるための技術プレゼンテーション力、技術的視点を広げる異業種技術への好奇心、技術的議論の土台の数学と密接に関連したグローバル技術言語力の鍛錬を推進する。これらが技術業界不問の技術者の普遍的スキルである1）。しかしながら年齢や性別を問わず、　
「考えることが苦手」
のため、普遍的スキルが思ったように上がらない技術者も一定数いるのは事実である。　

　このタイプの技術者は、勤務態度は真面目で一生懸命技術業務に取り組むが、言われた以上のことはできない、そして業務指示がないと延々と参考書を読む、Web 調査を行う、生成AIへの入力を行うばかりで実務の進みが遅く、技術業務の主目的や納期を見失う、といったある程度共通の行動パターンがある。当然ながらリーダーや管理職はこれらの是正を目的に指摘や指導を行うものの、大きく落ち込むか反発するかの両極端の反応を示すだけで、肝心要の自らの技術者としてのスキル課題改善にはつながらないこともある。　

　技術業務において前述の反応を示す若手技術者は、自らは認めたくないのは理解できるものの“考えること”が苦手であると言わざるを得ない。こう言ってしまうと技術者として戦力にならないと感じる読者もいるかと思うが、決してそのようなことはなく、その特性を念頭に置いた技術者育成方法も存在する。考えることが苦手な技術者であっても、技術チームの一員として重要な戦力として育て、活用するという観点がリーダーや管理職に求められる姿勢だ。　

　今回は考えることが苦手に見える若手技術者を、技術者育成の観点を取り入れながら企業組織の一員として活躍できるよう育成するアプローチを考える。

「考えることが苦手な若手技術者の成長につながる技術業務」
を検討する場合、
　「規格を基本とした“決められたことを正確に”行う多様な技術業務経験」を積ませ、実務力向上を目指す。

　すでに述べた通り、技術者育成の基本は“自ら課題を見つけ、それを解決する実行力を身につけさせること”ができるよう、物事を俯瞰的に見られる視野の広さと、周りと協業できるバランス力、そして見いだした課題や問題の解決や改善に向け、口だけではなく、具体的な案に基づいて実行できることを目指すことにある。あくまでここが本流であり、まずは若手技術者全員に本観点を念頭に、筆者の過去の連載記事も参考に技術者育成に取り組んでもらいたい。　

　複数の若手技術者を育成していると、おそらく次に示すような3 つのパターンのいずれかに分類されるようになる。
　・言わなくとも能動的に動き、成長が加速する。
　・ 指導したことを忠実に実行できるが、能動的な動きには不足感がある。　
　・ 指導したことを理解できず、しかし殻に閉じこもることで成長が遅いと感じることが多い。　

　前出一番目の若手技術者については最も育成しやすいタイプであり、フォローしながらも裁量権を与えながら、より高度な技術業務を与えて経験値を積ませるのが最良である。ここで注意すべきはリーダーや管理職が手や口を出しすぎないことだろう。このタイプの若手技術者は、試行錯誤と失敗を経験することでさらに成長が加速し、知恵の蓄積を行うことができる。そしてリーダーや管理職は、若手技術者が自らを超えていくことを恐れてはならない。リーダーや管理職は、その立場として必要なことに注力することが肝要だ。　

　同二番目が最も多い若手技術者のタイプであるが、この場合はある程度伴走しながらも、技術者の普遍的スキルの醸成につながる仕組みの中で一つひとつ丁寧にスキルを身につけさせることが求められる。具体的な内容については、筆者の過去の連載記事を参照いただきたい。　

　そして残った三番目が今回の主役となる若手技術者である。育つことが当たり前という感覚を持つリーダーや管理職にとって、成長が遅い若手技術者は理解できないことも多いだろう。若手技術者に対する指摘や指導を行ってもあまり響かず、口調も厳しくなっていくはずだ。指摘や指導を受けた若手技術者は、上司が悪い、職場が悪い、技術業界が悪い、会社の待遇が悪いといった、外的統制の思考を全力で活用しながら、原因は自分にはないと信じ、それをさまざまなところで主張するに違いない。さらに口だけで技術業務を推進する力も不足しており、当該業務の納期遅れが起こってもそれを挽回することもない（または、リーダーや管理職からそう見える）。端的に言うと、　
　「指摘や指導されたことを理解し、それを考えて自らの言動を変えることができない」という若手技術者の資質が根幹にある。これこそが“考えることが苦手”ということによる大きな問題だ。　

　これでは労力を使って指導や指摘を行ったリーダーや管理職にとって報われず、また言われたことが正しいとわかりつつも改善できない自らのふがいなさに自信を失いストレスをかかえる若手技術者が生まれることによる職場の雰囲気の悪化や、そのフォローにリーダーや管理職の時間がとられるなど、企業組織としては痛い損失となる。　

　このような状況の悪化を防ぐため、リーダーや管理職は技術者育成戦略切替えのタイミングを見極める必要がある。その一例として、2 回以上行った同じ内容の指摘についてまったく改善が見られない、周りとのコミュニケーションができず技術業務をかかえ込む、外的統制による言動を繰り返すといった状況が、若手技術者に1 カ月以上続くようであれば、リーダーや管理職は技術者育成として、その戦略を切り替えるタイミングと見てほしい。もちろんすべてを方向転換するのではなく、今回紹介する技術者育成を始めることで、若手技術者が変わるか否かの検証を行う意味であることを理解いただきたい。

“考えることが苦手”な若手技術者の育成を以降述べるが、当該育成対象になるためには必要条件がある。それが以下の3つである（表1）。

　“真面目”は必要条件の中の必要条件ともいえる。就業規則をはじめとした業務ルールを守るのは、当然できなければならない。これができないようであれば、技術者以前に社会人として失格である。　

　“当事者意識”は、自分の業務は責任を持って取り組むという、こちらも社会人として当然持っていなければならない考え方だ。ほかの人に何とかしてもらおう、指示を出したリーダーや管理職に対し、　
　「それは自分の仕事ではないので、ほかの人間にやらせてください」　
　「（明らかに手を抜いている状態で）自分はここまでが限界なので、後はお願いします」
といった他力本願を強く示唆する趣旨の発言や行動をするような若手技術者は、基本的に育成効率が非常に低く、考えることが苦手という以前に、成長するための基礎がない状態だ。当事者意識がない若手技術者は、組織のお荷物になる道を進むため、リーダーや管理職はそれを前提としたキャリアパスを想定すべきだろう。なお、他力本願の事例として出した2 つの会話は、筆者が経験した“実例”に基づいている。このような発言をする若手技術者は実在するのだ。　

　“粘り強さ”も重要な資質だろう。何かを始めてもすぐに飽きてしまう。程度問題はあるが、考えることが苦手なうえに粘り強さもないとなると、技術者育成を行うという選択肢が非常に狭まることは明確だ。詳細は後述するが、考えることが苦手な若手技術者に求められるのは、地味な技術業務を必要書類に基づいて、間違いなく完遂させることにある。当該書類内容を理解し、またそれに基づいて確実に技術業務を完遂させることが前提条件であるため、粘り強く取り組むことができないと、今回紹介する技術者育成は適用できない。

　次に“考えることが苦手”な若手技術者の典型的な言動について触れておく。当該言動を表現する手掛かりとなるのは以下の文言だ。　
　・遅延/停滞　
　・閉じこもり　
　・他責　
　・勤勉　
　・近視眼的　

　概要を表2 に示す。これらの項目のすべてが当てはまらなくとも、複数が当てはまるようであれば、その若手技術者は“考えることが苦手”な可能性がある。最も顕著に出やすいのが、業務の“遅延/停滞”だ（図1）。その背景にあるのは“閉じこもり”で、自尊心の低さから出る“自己完結”への執着である1）。ここには自らの置かれた環境を俯瞰的に見る論理的思考力の不足も関係しており、それが後述する近視眼的な思考を助長し、技術業務の主目的を見失うことも多い。　

　また、一生懸命調べ物や勉強をするなど“勤勉”ではあるが、付け焼き刃的な知識を得て“自分は知っている”という専門性至上主義を掲げる一方で、知っていることを応用し、実践的な行動まで結びつける“知恵”には至らないのも、考えることの苦手な若手技術者に見られやすい2）。そして知恵に至らないふがいなさを認識しながらも、それを別の技術者に相談できず、実験室など人のいない場所での“閉じこもり”によって孤立を深めることも多い。会話を減らすことで第三者目線による自らの振り返りがおろそかになる結果、業務の背景や主目的、そして結果が与える周りへの影響が見えず“近視眼的”になることで、的外れな言動が増加していく。　

　リーダーや管理職が前出の課題を若手技術者に対して指摘した結果、“他責”の発言を繰り返すのも、考えることが苦手な技術者によく見られる反応だ。