第1回　技術者のチームミーティングで若手が発言しない

　まずは、本連載を始めるに至った背景を述べたい。これまで本誌にて「専門性だけでは生きられない！技術者に必須の普遍的スキルとは」という題目の連載にて、技術者育成で最重要の普遍的スキルを解説し、その習得法について述べてきた。技術者の育成において弊害となる専門性至上主義を技術者がかかえていること、そして文章作成力に裏付けられた論理的思考力が必要だということは、意外であったかもしれない。さらにはこれらの普遍的スキルを鍛錬するため、技術報告書や技術評価計画書、実績報告書などの各書類の基本構成を理解のうえ、技術テーマの立案、推進にあたってぜひとも活用してほしいと考えている。これらの考え方やインフラの浸透を担うのは、技術者をかかえるリーダーや管理職の方々である。

　しかしながら、技術業務で実践する段階になると、「日々の技術業務で“具体的”にどのようなことをすればいいのかわからない」と感じるリーダーや管理職が多いだろうと想像する。普遍的スキルの重要性や、その鍛錬と推進に必要な道具がわかっても、それを実践するには失敗と成功の体験が不可欠だからだ。これは筆者が技術者（技術系社員を含む）をかかえるさまざまな企業の顧問として技術者育成を行っていることからも実感していることである。
そこで本連載では、普遍的スキル向上に向けた“具体例”を筆者自身の技術者としての経験に加え、企業の顧問として若手技術者を指導するにあたって生じた（生じている）実例を用いて紹介する。これにより机上の想定ではなく、画像化しやすい「課題」を読者に提供することを目指す。そのうえで、この課題の改善、または解決を通じ、若手技術者の普遍的スキルを向上させるためにリーダーや管理職がとるべき言動ついて、一例をワンポイントとして述べる。

　本連載を通じ、技術者の部下をかかえるリーダーや管理職は、若手技術者を指導、指示する際に求められる具体的な言動を理解できるようになることが期待される。また、部下を現段階では持っていない技術者が読者の場合、自らの言動を振り返り、企業組織において自らの技術者としての普遍的スキルをどのようにして高めるべきか、という一指針を得ることができると考える。　ここで記述するワンポイントという一つひとつの情報が、連載名にあるような「若手技術者戦力化」に向けた知見として蓄積され、多くの企業の技術者育成の課題解決の一助になることを期待し、連載を開始したい。

　本連載の初回は、「チームミーティングで若手技術者が発言しない」ことについて考える。結論から言うと、「若手技術者に対し、君はどう思うと問いかけ、批判せずに最後まで意見を言わせる」ことを心がける必要がある。この対応の背景から考える。

　最初に理解すべきは、技術者が参加して開催されるチームミーティングの意義である。技術者が参加するチームミーティングは、「技術的な議論を深める」ことが最重要である（図1）。単なる情報や方針の共有だけをトップダウンで行うミーティングと異なり、技術者が参加する場面では技術的な議論を深める必要があることをミーティング参加者全員が理解していなければならない。技術者は技術的な議論を通じてのみ、技術者の普遍的スキルで最重要の論理的思考力が鍛えられるからだ。

　ミーティング時間が長くなることを懸念するリーダーや管理職の読者の方もいるかもしれない。その場合、リーダーや管理職が務めることの多いミーティングの議長が、「技術的な議論が長引きそうであるため、本件は分科会を開催し、そこで最終的な結論を出すよう指示する」といった対応を必要に応じて行えばいい。ただし、分科会開催などで議論をいったん区切るのは、技術的な議論が不要な発散をする、議論自体がなかなか収束しない場合に限るものとし、基本的には参加者である技術者の間で技術的議論を深めることを促す一方、収束点に向かうための支援をする接し方が望ましい。

　時間的な効率を重視するゆえに、技術的な議論を軽視する企業も多く存在する。しかしながら、上述のとおり、技術的な議論ができない企業に属する技術者たちは普遍的スキルを身に付けられないため、要素技術を醸成する力も育たず、長い目で見た場合に必ずその企業の技術地盤沈下につながる。目先の効率ではなく、技術という役職無関係の平等なフィールドで議論をすることを若手のうちに理解させることこそが、技術を生命線とした企業成長の土台となる。

　すでに述べたとおり、チームミーティングにおける技術的な議論は、企業の技術力向上に不可欠である。しかしながら、一般的には若手技術者はその議論に加わらず、ただ聴くという聴講者、場合によっては他人事のように聞き流す傍観者になることが多い。特に技術的な力量を自他ともに認めるような技術者がいる場合、ミーティングにおいてその技術者だけが発言する雰囲気になりがちだ。

　この事象によってもたらされる最大の弊害が、「今以上の力量を有する技術者が将来にわたって出てこない」ことだろう。万能な技術というのは絶対になく、技術領域全体で見れば凹凸や濃淡があるのが当たり前だ。しかし、特定の技術者に依存すると、その技術者の考えに沿う、もしくは従う考えが支配的となり、前線を引っ張る当該技術者以上の技術者が育つことは望み薄だろう。言ってしまえば縦軸を技術力とした線図は、時間という横軸に対し右肩下がりにしかならない。ましてやハイエンドな人材の流動性が高まっている昨今、いつ他社に引き抜かれるかわからない。特定の技術者に依存することはさまざまな危険を伴う。

　若手技術者にミーティング参加を促し、技術的な議論に巻き込むには「若手技術者に積極的に発言させる」ことが第一歩だ。より具体的には、「君はどう思うか」といったように、リーダーや管理職である議長から水を向けるのがポイントとなる。しかし、多くの企業ではここまでできても、その後のリーダーや管理職の応答が不適切であるため、若手技術者の発言が減少する傾向にある。

　仮に水を向けて若手技術者が発言したとして、多くの企業で見られるのが「知識が不足していることに対して批判する」というものだ。「お前はそんなことも知らないのか」とは典型的な発言である。若手技術者は経験が不足するため知らないこと、わからないことは多いのが一般的である。しかし、多くのリーダーや管理職などの元技術者は昔話にからめて、自らの優位性を述べようとする。結局のところ、技術者としての勤務経験が長いため、自身も専門性至上主義を捨てきれず、実践でしか補えない経験の不足を知識の不足に置き換えてしまう。

　リーダーや管理職が求めるべきことは、新しい世代がより高みを目指して成長することであって、自らの優位性を誇示することではない。よって、まずは「若手技術者の言い分を批判せずに最後まで聴く」姿勢が求められる。明らかに間違っていることについてのみ、技術的な理由を明確に伝えたうえで指摘や軌道修正をすれば十分である。

　発言ごとに批判をされれば、「何を言っても批判されるくらいであれば、発言しなくていい」と考える若手技術者がいるのも、良し悪しは別として理解できるのではないだろうか。「批判」を「否定」として理解する若手技術者の深層心理がこの言動に影響を与えている。これは、技術者は自尊心が低い傾向にあることと関係があることも合わせて触れておく。

　技術者が参加するチームミーティングは、技術的な議論があってこそ意味がある。技術者が本質的なスキルである普遍的スキルを高めるには、技術的な議論が不可欠だからだ。このような場において、若手技術者が積極的に発言することが望ましいが、自尊心の低い若手技術者は、特に知識不足と関連付けられた批判を自己否定と捉える傾向にあり、それが発言を控え聴講者になることを助長している。

　これを防ぐため、チームミーティングの議長であるリーダーや管理職は、若手技術者に発言を促し、それを批判せずに最後まで聴くことが求められる。このような地道な活動が、若手技術者がチームミーティングという場面を自らのスキルアップのフィールドに変えることに直結する。チームミーティングの場面で実践いただければ幸いである。