第25回　若手技術者に指導される新人技術者のスキルが上がらない

　4 月に入社して各種研修が終わり、そろそろ配属先で業務を本格的に始めて数カ月が経過した頃であろう。新人技術者のことである。一般的にはブラザー制度などと呼ばれるシステムにより、新人技術者の指導を任されるのは若手技術者であることが多い。新人技術者にとって若手技術者は、最初に社会人としてのイロハを習う貴重な先輩となる。リーダーや管理職としても若手技術者が新人技術者を指導することを通じ、若手技術者自身も成長することを期待する。しかし実際に進めてみると、リーダーや管理職が想定したよりも新人技術者のスキルが上がらない、といった停滞感を感じることもあるに違いない。このような状況になった場合、リーダーや管理職はどのような対応をすべきかについて考える。

　「若手技術者に指導される新人技術者のスキルが上がらない」場合、
 「リーダーや管理職による新人技術者への直接指導は慎み、“役割の明確化”、“報告義務”、“ホットライン”の準備をし、若手技術者を指導者として接しながら支援する」ことで、新人技術者と若手技術者の同時育成を促す。

　若手技術者は入社して数年以内であるため、言い方によってはつい最近まで新人技術者と大差ない扱いを受けていることが一般的だ。会社や上司に不満があれば、それをただ垂れ流しのように言うことを許容され、専門性至上主義で業務停滞することについて指摘や指導を受けることもできる。　

　しかし新人技術者が入り、その“指導者”としてリーダーや管理職から指名されることで、その立場が一気に変化する。　

　今まで発信するだけだった不満は聞く側となり、若手技術者以上に専門性至上主義にこだわって技術業務推進が遅延する新人技術者にいら立ちを覚えるだろう。中には“新人技術者の不満は聞かない/言わせない”、“専門性至上主義にかかわらず業務の遅延は許さない”、といった強権的な視点からの意見を述べる若手技術者もいると思うが、そのような若手技術者は“信頼”という、最も重要なものを新人技術者から獲得することができない。最悪の場合、新人技術者は転職をしてしまい、せっかく入った部下がまたいなくなることにもなりかねない。新人技術者は第二新卒相当であるため就職先の選択肢も多い。何よりこのようなことがあると、新人技術者の成長による技術チーム力向上ができないという結果から、若手技術者への信頼はリーダーや管理職からも得られない。当然ながら若手技術者自身の立ち位置も難しくなる。　

　もしどうしても“技術者の育成にかかわりたくない、面倒である”と若手技術者が考えるのであれば、それは組織と独立した厳しい生き方をすべきだろう1）。そのくらいの覚悟があるのであれば、リーダーや管理職も若手技術者が新人技術者の育成に関与しないことを許容すべきと考える。それができないのであれば、若手技術者はまずは組織貢献という観点からも、新人技術者の育成に貢献すべきだ。何より、若手技術者にとっても成長のきっかけともなることから、リーダーや管理職は若手技術者に新人技術者の指導をやらせてほしい。

　既述の通り、若手技術者が新人技術者を育成する取組みは、若手技術者自身にとっても大変有効な技術者育成となり得る。その本質は、
　「企業に属する技術者の言動に対する“想像力”の強化」
　にある。前出の例でもあった会社や上司の不満を取り上げよう。若手技術者が当該不満を言うにあたり、以下のような内容が含まれることが多い。

　・（ “自分”のことを評価してくれない）上司は良いと思わない　
　・（ “自分”の友人の勤めている企業と比較し）給与が安い会社はだめだ　
　
　お気づきかもしれないが、不満発生の軸は“自分”にある。つまり、不満はすべて“主観的視点”に基づく。　

　ここで、若手技術者が新人技術者から不満を聞くケースを考える。当然ながら聞く側の若手技術者にとって新人技術者の不満は、若手技術者自身のかかえる不満と合致している場合を除き、“他人（新人技術者）”が軸となっている。このとき、若手技術者はおそらく、
　「自分に関心のない不満を聞かされると、このような気持ちになるのか」　
　と気がつくはずだ。これが技術者に欠けがちな、「客観的視点からの“想像力”」
　なのだ。専門性至上主義へのこだわりによる業務遅延も、自らのプライドを守りたいという“主観的視点”が基本にあり、組織として技術業務を期日内に終わらせるという客観的視点が抜け落ちている。このような客観的視点を手に入れるには、第三者目線を意識した“想像力”が必要で、若手技術者の新人技術者への育成活動は最も効果的なアプローチの一つと言える（図1）。そしてこれこそが、技術者の普遍的スキルの一つである、自らを客観的に見られる論理的思考力に直結する。

　新人技術者の育成に若手技術者がかかわることは、若手技術者のモチベーション向上につながることも多い。その1つが“成長実感”だ。　

　若手技術者が成長実感を得られる最も多いケースが、新人技術者が専門性至上主義によって技術業務遅延を起こすのを見るときだろう。ある程度成長している若手技術者であれば、
　「学生時代の専門にこだわらず、目の前の仕事に注力して取り組めばいいのに」
　と感じるに違いない。そしてそのように見ることができる自分が、新人だった頃よりも成長したと実感できるはずだ。この成長実感は自身のモチベーション向上に直結するため、リーダーや管理職も若手技術者がそのようなことを感じられるよう促してほしい。

　ここからはリーダーや管理職が留意すべき点について述べていきたい。若手技術者が新人技術者の育成に向け、リーダーや管理職の業務指示に基づき、各種指導や指示を行っている場面をリーダーや管理職が目にしたとする。ここでは以下のようなことを感じるのではないだろうか。　

　・こういう風に指示を出せばもっと効率がよい
　・ 話が遠回りで新人技術者に伝わっていないように見える
　・技術業務の目的の伝え方が下手だ　

　上記のリーダーや管理職の感想の基本にあるのは、
　「自分であれば違うやり方をするだろう」
　という考えだ。経験豊富なリーダーや管理職は、自分なりに最適化したやり方を持っているはずで、そこから外れたやり方が非効率に見えるのだろう。これはほぼ例外なくリーダーや管理職が感じる点に違いない。これを感じているだけであれば問題ないが、時にリーダーや管理職は“最も行ってはいけない行動”に出ることがある。

　若手技術者が新人技術者の育成に取り組んでいる際、リーダーや管理職が最も起こしてはいけない行動は、
　「指導者である若手技術者を飛び越えて新人技術者を指導すること」
　だ。指導という業務において頭を越えられてしまった若手技術者は、
　「自分は何のためにいるのか」
　と思うはずだ。同時に若手技術者とリーダーや管理職の指導内容が異なる場合、新人技術者はどちらの話に従えばいいのかわからず、混乱してしまう。良かれと思って行ったリーダーや管理職の行動が、結果的に新人技術者の成長を遅らせることになる。

　若手技術者と新人技術者をまとめて指導するというのも避けたい。例えば、新人技術者の指導を行うにあたり、　　
　「このようなことを指導できない若手技術者にも同じ指導をしなければならない。そうであれば、新人技術者も一緒にまとめて指導した方が効率的だ」
　と考えるかもしれない。リーダーや管理職“だけ”の都合を考えればその通りだが、若手技術者の新人技術者育成の取組みを推進したいのであれば、明らかに間違っている。　

　若手技術者が、新人技術者と一緒に指導を受けているとする。これを見た新人技術者はその専門性至上主義をいかんなく発揮しながら、次のようなことを考えるだろう。
　「なんだ、先輩である若手技術者も知らないことが多いではないか」　

　場合によっては、新人技術者は若手技術者を下に見てしまうことで、結果として若手技術者の指導に耳を傾けなくなってしまう。これは若手技術者から新人技術者への育成体制を完全に崩壊させることと同じだ。　

　若手技術者に対する指導を行う場合、新人技術者の前で行うことは避け、別室で行うなど配慮してほしい（図2）。