第32回　若手技術者配属直後に取り組ませるべき意外な業務

　この連載が読者の目に触れる頃は、間もなく新入社員が入社するという時期に差しかかっているものと考える。技術者育成に加え、筆者の専門であるFRP 関連技術の指導を行う中で感じるのは、やはり人材の新陳代謝は企業の技術力と組織力の成長に不可欠ということだ。若手技術者が入社することで外部からの新鮮な空気を入れ、中堅、ベテランの技術者が彼ら、彼女らに権限を委譲する。人がこれまで行ってきた世代交代という自然の営みは、技術の世界でも必要不可欠なものだ。　

　このように技術と組織の成長源としての期待を背負って入社する若手技術者たちを即戦力化して企業組織を活性化させ、技術競争で勝ち抜くための基礎技術力や技術開発力を高めるのに必要な技術者個々人の土台を築くのが技術者育成の本質である。このしかるべき流れを強化するには、入社間もない若手技術者に技術者育成の取組みを一刻も早く実行してもらうスピード感が求められる。　

　今回は入社後の技術業務実践開始直前のタイミングと言える“配属直後”に取り組むべき業務について解説する。

　配属直後の若手技術者に最優先で取り組ませる業務がわからない場合、他部門とのかかわりが必須の簡易業務を与え、若手技術者を他部門の担当者に知ってもらうことを繰り返す。

　配属前の若手技術者が経験する業務は、ビジネスマナー研修や工場実習が多いのではないだろうか。これらは技術者以前に社会人として必要な業務である。これらと技術者育成は無関係ではなく、それぞれの業務に求める最重要の観点があるため触れておきたい（図1）。

　ビジネスマナー研修は、営業職などの外回りの職種と異なり、時に外部組織とのかかわりも少なく、基本常識に課題が生じやすい技術者にとって重要なものである。当然ながら本当の意味でのビジネスマナーは実践経験と失敗、時に指摘や叱責されることを通じてでしか磨かれないが、研修という形で何かしらの知識を身につけておくことは重要と言える。ビジネスマナー研修に関し、技術者育成で最も重要視するのは“相手を慮おもんばかる想像力”に尽きる。例えば、技術者の普遍的スキルである論理的思考力で“自分の考えを整理する”ことも、技術文章作成力で“事実に忠実かつ平易な文章で記録する”ことも、情報を伝える相手への気遣いに他ならない。細かい知識よりも、自分以外に対する配慮を理解することこそが、技術者育成で期待するビジネスマナー研修で獲得させたい考え方である。　

　工場実習は若手技術者にとって、よりイメージしやすい業務と言える。まず重要なのは製造業の生命線とも言える、製造現場の雰囲気を感じることだろう。これについては、若手技術者は特段の指示を出さなくても比較的柔軟に理解し、感じとることができると思う。技術者育成で重要なのは、“現場の方への敬意”だ。今回取り上げる主たるテーマにも関連するが、若手技術者に不足するのは、PCや頭の中だけにあるものを具現化するという製造現場の大変さである。特に研究開発や、開発手前の研究段階にあるような業務を担当する技術者は、製造現場に対して日常的に触れ合う機会が少ないこともあって、頭を使って新しいことを創出する自分たちの方が偉いといった方向性に思考が傾くこともある。

　しかし、製造業においてはどのようなアイデアも具現化することができなければ、その価値は企業では認められない。そして具現化するには製造現場の方々の協力は不可欠だ。このような場面で、製造現場の方々との協力関係が築けていないと、品質問題などの課題が生じた際、その解決が困難になるなど大きな問題につながりかねない。　

　製造現場の方々にこびるといった“へりくだる対応”を求めているのではない。むしろ研究開発の技術者と製造現場にいる方々と腹を割って議論を戦わせるべきであり、お互いに譲れないことを明確化し、どこが着地点なのかを見極めるといった粘り強い対応が製造業において技術者に求められる役割なのだ。製造現場での議論は、お互いの信頼関係なくして成立しない。このような関係を構築するには、製造現場の現実を見据えたうえで、そこにいる方々の大変さを理解し、そこに敬意を持つという心構えを若手技術者のうちから持つことが、技術者育成では重要である。

　大学や大学院を卒業したような技術系新入社員は、学生時代は多くの実験や評価を自分の所属する研究室で完結できる場合が多かったはずだ。特殊な設備や材料（試薬や素材など）を使う場合、もちろん研究室外とのやりとりが必要となるが、それほど頻度が多くないか、多くても同じところとのやりとりだけになる。　

　しかし、企業に属すれば研究開発や製造だけでなく、営業、購買、人事、法務、試作、庶務といった多くの部門が存在し、技術系の部門からそうでない部門まで存在することに気がつくだろう（図2）。そして必要なものを購入するといった定常業務1 つとっても、上司の確認、承認に加えて購買部門とやりとりが必要になるなど、自己完結できる業務が極めて少ないことを若手技術者は早い段階で感じるはずだ。自分だけで完結しない仕事の多さに戸惑う若手技術者は少なくないだろう。

　技術者育成で重要なのは技術者の普遍的スキルに対する知識習得もさることながら、当事者意識を持たせたうえでの技術業務実践経験の蓄積が最重要だ。しかし当該業務の実践において、他部門との連携が不可欠なのが企業組織である。よって前述の実情を踏まえると、若手技術者に技術業務を推進させるには、さまざまな部門の担当者に彼ら、彼女らを知ってもらうことが前提となる。

　では具体的に、どのようにして他部門の担当者に若手技術者を知ってもらえばいいのだろうか。よくあるものの一つが、業務紹介という名目で座学研修を受けさせることだ。このようなことを行い、他部署の業務を理解させようという取組み自体は有意義だ。ただ、もう一歩踏み込んで実践してほしいのが、「簡単なものでいいので、実際の業務を新人に与え、他部門との仕事を経験させる」ことだ。　

　仕事でかかわる人との関係は仕事を通じて醸成される。購買部門を例に挙げる。ここでは実際に消耗品の購入を行ってもらい、その手続きを通じて購買部門の担当者と知り合いになる、というのが一案だ。購買システムがあればその入力方法や検収を上げるための手続きなどの作業的部分から、相見積もりを取るときの注意点や一社特命の場合の判断方法や購買部門への伝達といった検討が必要なものまで、購買部門の担当者の手ほどきが必要なものもあるだろう。このようなやりとりを通じて若手技術者を知ってもらい、購買という金銭のやりとりが発生する業務を円滑に進めることを後押しすることに加え、何か問題が生じたときにその解決に協力してもらうといった関係性を築くことができるだろう。　

　このように若手技術者の周知を目的とする選定業務は、技術業務や複雑な業務である必要はない。むしろ入ったばかりの技術系新入社員でも対応できるような業務について、ある程度数をこなした方が関係は構築されやすくなる。人との関係構築は密度よりも頻度が重要な要素だ。

　既述の通り周知活動のきっかけに用いる業務は、時に技術業務でないうえ、非常に簡単なものであることも多い。これらは若手技術者にとって“雑用”と映る可能性もある。　

　技術職として入社した若手技術者は、専門性至上主義を基本とした“専門性”に強いこだわりがある。このようなこだわりは、「どうして雑用をやらなくてはいけないのか」という疑問や不満につながることも珍しくない。若手技術者のこのような考え方を放置せず、リーダーや管理職はフォローしなければならない。

　このような問題解決に向け、筆者が技術者育成にも取り入れている最新の組織論の一つにインクルージョン・マネジメントがある1）。この考え方は、“集団での自分らしさ”と“集団への帰属感”という2 軸によって、個々人の価値と内集団に対する認識を中心に自らの立ち位置を考えるものだ。参考文献1）を参考にしたインクルージョン概念のフレームワークを表1 に示した。昨今の向上心の高い若手技術者は、自らのスキルに高い関心を有し、いかにして短期間で成果を出すかということに執着する傾向がある。既述の通り、技術者育成も若手技術者の即戦力化を重視するため、考え方そのものは同調できるが、入社間もない若手技術者にその考え方を当てはめることができるかというと、筆者の答えはNOだ。　

　若手技術者は業務遂行以前に、社会人としての基本ができておらず、今回の記事の趣旨である他部門との連携も未構築だ。インクルージョン・マネジメントによってこの状態を分類すると“エクスクルージョン（Exclusion/排除）”となる。これを参考文献1）から引用すると、以下の内容となる。　

　「仕事を共にする集団において、自らは価値ある個としても内集団メンバーとしても認識されていないが、他者は内集団メンバーとして扱われている」　

　これは非常に的を射た表現ではないだろうか。社会人としての基本や企業組織内での人脈なしに、個を発現することは非常に困難であり、加えて組織内での存在価値を認められないという厳しい状況こそが、配属間もない若手技術者の実情なのだ。向上心ある若手技術者は前出のフレームワークの分類中でいう“ ディファレンシエーション（Differentiation/差別化）”を強く意識しているのだろう。これは内集団メンバーとして認められないのはエクスクルージョンと同じだが、「個人として価値を認められており、その集団の成功に欠かせない」とあり、言い換えれば“周囲が認める”ことが必要と定義している。

　この周りからの評価を得るのは、配属されたばかりの若手技術者には難しい。ここを焦るため、エクスクルージョンの状態である若手技術者は“自分の力が発揮できていないかもしれない”と不安にさいなまれる可能性は十分にある。その結果、若手技術者が到達すると推測される考え方の一つが、「自分は専門性の高い技術者として成果を出すために入社した。雑用をする時間はない」といったものだ。こうして、技術者の普遍的スキルの醸成に必須の技術業務に取り組めるチャンスさえ失ってしまう。　

　このような言動をする若手技術者に対しては、「雑用とは技術系新入社員の主観による判断であること、そして企業では個人ではなく、チームとしての活動が求められ、今、目の前のことをきちんと行うことが今後の活躍の土台となる」ということを、リーダーや管理職は若手技術者に伝えることが求められる。　

　なお、若手技術者には、「個人としての価値も求められ、内集団メンバーとしても扱われている」というインクルージョンの状態を目指すべきと伝えると不安が和らぐかもしれない。これこそが個人と組織がWin-Winになる関係であり、現段階での最先端の組織論の一つによって導き出される、技術者育成の完成形と言える。

　新入社員として入社した若手技術者にとって、配属前後の業務は、その後の成長に影響を与えることも多い。配属前のビジネスマナー研修や工場実習では、相手への配慮や敬意を学ぶことに焦点を当てることが肝要だ。そして技術者育成で最重要の技術業務の実践経験の蓄積を実現するには、配属直後に若手技術者を他部門の担当者に知ってもらう簡易業務を頻度よく与えることが、リーダーや管理職に求められる。頻度を重視したやりとりで、他部門の担当者との人間関係を構築させるのがその狙いである。他部門との連携は、今後若手技術者が対応することになる技術業務推進には不可欠なのだ。以上の通り、配属前後の業務はどちらも学生時代のような自己完結ではなく、組織連携で仕事を進める基本を理解させることがその本質にある。　

　ここで足かせとなるのが、若手技術者の専門性至上主義による、前出の業務に対する不安や不満だ。これについてはインクルージョンの概念を念頭に若手技術者の立ち位置を客観的に伝え、組織内で他者との連携というチームでの活動の必要性を伝えることが、リーダーや管理職に求められる。

参考文献
1 ）船越多枝：インクルージョン・マネジメント、白桃書房（2021）