第20回　若手技術者に時間的余裕がない

　若手技術者育成を行うにあたり、リーダーや管理職はもちろんだが、若手技術者自身にある程度の時間的余裕があることが望ましい。しかしながら、若手技術者はタイムマネジメントが不得意なことに加え、そもそも経験不足ゆえ、日々の業務がわからないため推進効率が低い。結果、若手技術者は時間的に余裕のないことが多い。　

　今回は、若手技術者に時間的余裕がない場合、リーダーや管理職がどのようなことに取り組むべきかを述べたい。

　「若手技術者に時間的余裕がない」とリーダーや管理職が感じた場合、「定常業務、打合せ、社内資料作成という3 点に狙いを絞り、それぞれ自動化、目的と議題ごとの時間割の明確化、傾聴と手書きによって、削減や圧縮に取り組む」ことを徹底し、技術者育成と関係の浅い業務の効率化と、その取組みを通じた技術者育成の効果を狙う。

　時間的余裕がない状況下にあって、若手技術者の多くは専門性至上主義に則り、できるだけ早く成果を出したいと焦る傾向にある。しかし、この“焦り”は技術者育成の観点からは負の側面が大きい。当該影響についての概要を表1に示す。　

　焦る若手技術者が推進した業務の結果や成果、いわゆるアウトプットの質は低いことが多い。数値をはじめとした記載内容の誤記はもちろん、必要な技術データが不足していることも珍しくない。短時間で終わらせることだけに注力する一方で、自らが推進する技術業務を俯瞰的に見ることができないため、本来の目的からずれた技術評価を行ってしまう場合もある。このような低質なアウトプットの手直しや技術業務のやり直しをさせることは、若手技術者にとっても業務の後戻りになって時間的余裕がさらに失われるうえ、リーダーや管理職にとっても本来不要だった指導や指摘に時間がとられてしまう。そして、効率優先で質の低いアウトプットしか出せない若手技術者は、年齢を重ねても状況が改善せず、結果的に技術業務完遂力がないという烙印を押されるだろう。　

　技術的な理論の裏付けが不十分なまま業務を推進するのも、焦る若手技術者がよく見せる言動だ。技術者は技術的理論を尊重し、それを土台として技術業務を推進することが大前提である。これは技術者の普遍的スキルの一つである、グローバル技術言語力にほかならない。早く仕事を終わらせることばかりに意識が向いてしまい、技術的な理論の裏付けを取らず、考察を行わない若手技術者の当該力向上は見込めない。ここができない若手技術者は、周りから技術者という認識をされないだろう。技術理論を尊重して技術業務を推進できない技術者は“技術”という肩書を語ってはいけない。　

　そして、時間的余裕がない若手技術者が最も多く示す言動が、技術報告書などの記録媒体作成の回避だ。技術報告書作成は技術者の普遍的スキル向上の肝となる実務であり、特に技術文章作成力の向上に効果がある。この力をつけるには王道はなく、質の高い技術報告書を多く書き、適切な添削指導を受ける以外に方法がない1）。不慣れな若手技術者は、技術報告書を作成するには時間がかかることが多いため、焦りがさらに焦りを生む悪循環にもなり得る。しかし、若手技術者は自尊心が低いため自らのスキル不足を認められず、技術報告書作成業務の回避理由として“時間不足”を主張するだろう。そして、若手技術者の時間がないという“言い訳”を一度認めてしまうと、その若手技術者は将来にわたってその呪縛から逃れられない。年齢を重ねた中堅やベテラン技術者が“時間がない”と技術報告書作成業務から逃れる姿は、未来の若手技術者の失望を増幅させる。中堅やベテラン技術者の逃れようとする業務範囲が、技術報告書の作成以外の技術業務にも波及するのが明らかなためだ。これが企業の技術を担う若手技術者のうち、優秀な者から去っていく最悪のシナリオにつながる。

　若手技術者に時間的余裕を持たせるために、リーダーや管理職が取り組むべきことは何か。効率向上というスローガンを掲げながら残業を制限するといった手法は全否定できないものの、それで若手技術者が育つかといわれれば筆者の答えはNOだ。リーダーや管理職は若手技術者の時間捻出を狙うにあたり、全方位で効率を求めるのではなく、“若手技術者育成との関連性”を念頭にある程度的を絞り、その業務に若手技術者がかかわる時間を削減、圧縮することが重要だ。　

　リーダーや管理職が時間捻出を目的とした圧縮や削減を狙うべき業務は、図1 に示す3 つだ。以降、リーダーや管理職がこれらの業務に関して取り組むべきことを述べる。

　ここでいう定常業務は、作業の色の濃い技術業務を指す。材料の分析データや温湿度計から吐き出されるチャートの記録紙や手書きの記録の電子化、または数値データの単位換算などは、技術的な考察を行う“前”に必要な定常業務といえる。これらの実務を理解するため、若手技術者にある程度経験させることはOJTとして悪くない。しかし、技術者育成の観点からいうと、当該業務に若手技術者の時間を使い続けるのはあまり有益とは言えない。このような業務には“自動化技術”を導入することが一案だ（図2）。　

　記録紙の自動スキャン機器をチャートの吐き出し口に取り付け、pdf などの電子データにすると同時にスキャン日時がわかるよう自動採番する、手書きの記録は画像認識技術を使って電子化する、単位換算は当該計算を行うマクロを組むといったものが、自動化の例として挙げられる。自動化技術を取り入れることで作業時間が削減・圧縮できれば若手技術者の時間捻出にもつながるだろう。　

　同時に技術者育成の観点から若手技術者に取り組ませたいのが、“このような自動化技術の導入に若手技術者を巻き込む”ことだ。具体的には以下のような業務の側面支援、もしくは若手技術者自身に当該業務に主担当として取り組ませることが望ましい。　
・ どのような業務が自動化に向いているかの検討や選定　
・ 自動化の実現に妥当なソフトやシステムなどの製品の調査
・ 自動化の実現によって期待される効果と必要予算の算定　

　これらの項目は技術業務を俯瞰的に見る、つまり“論理的思考力”に加え、定量評価を目的とした式の立案という“グローバル技術言語力”、さらには自らの知らない技術業界の製品の調査という“異業種技術への好奇心”の鍛錬が含まれている。このように、定常業務の自動化という仕事を通じた技術者の普遍的スキルの鍛錬を行うことが可能だ。