第22回　若手技術者の暴走や停滞で技術業務推進効率が低い

　若手技術者に技術業務内容を説明し、納期を決めたうえで任せた。何かあれば相談にくるよう伝えてあるので、何も言ってこないということは順調に推進しているということだろう。しばらくして納期が近くなってきたので、例の技術業務の状況はどうなっているかと聞いたところ、いろいろな結果は出ているが“目的とするものが得られていなかった”、もしくは“何も進んでいなかった”との返答があった。若手技術者を部下にかかえるリーダーや管理職の方々であれば、一度や二度は経験したことのある状況だろう。

　今回はこのような状況を回避するため、リーダーや管理職が技術者育成の観点で取り組みたいことについて解説する。

　「若手技術者の暴走や停滞で技術業務推進効率が低い」とリーダーや管理職が感じた場合、「技術評価計画立案を支援し、当該計画に基づいて着実に技術評価を進め、技術業務を完遂させる」ことを若手技術者に経験させ、不要な試行錯誤や立ち止まりを防ぐことを目指す。

　若手技術者の中には、表に出すかどうかは別として、早く成果を出したいと急ぐタイプがいる。この言動の深層心理は「社内において自分の存在価値を高めたい」ことに他ならない。この心理は決して悪いわけではなく、早く組織に貢献したいという側面もあることは、リーダーや管理職も理解しておきたい。よって技術者育成の基本である、「任せながらもフォローする」ことで若い力を引き出す意味でもチャンスを与えるべきだろう。リーダーや管理職は、チャンスを与えた以上、成果が出るところまでいかなくとも、若手技術者自身が何かしら成長することを期待したいと考えるはずだ。そのため、冒頭で述べたような状況に陥ることによる失望は小さくない。

　実際に若手技術者が技術業務を進めるにあたり、問題なく事が進むことはあまりなく、いろいろなことが起こるだろう。ここでよく起こる事象は主に以下の2つだ。

　・同じようなこと、不必要なことに向かう暴走
　・ 調べ続け前進のない“停滞”

　以下、それぞれについて詳細を見ていく。

　とりあえず前に進むというパワープレー型の若手技術者に多いパターンである。何もしないよりはよいが進め方に問題がある。その理由は、動くにあたっての判断材料にある。経験の浅い若手技術者の初動の動機になっているのは、以下のような観点だろう。

　・自分が思いついたところ
　・自分が興味あるところ
　・自分がわかるところ

　どれも視野が狭いと感じるのではないだろうか。これらの行動を言い換えれば、「完全に主観で走り始める“暴走”」だ。

　主観で走り始めた方向が、技術業務推進のあるべき方向性と合致していれば何の問題もない。ただ、経験の浅い若手技術者が技術テーマを俯瞰的に見て、しかるべき方向を見定めることはほぼ不可能だ。これは能力という話ではなく、「経験していないためわからない」という経験不足による問題である。そして、暴走したことによって過ぎ去った時間は戻ってこない以上、リーダーや管理職はそれを傍観するわけにはいかない。働き方改革による業務時間管理の強化や在宅勤務の浸透など、今まで以上に業務時間の大切さが叫ばれる時代になっている。このような背景もあって、限られた業務時間を無駄にするのは最小化したいというのが、リーダーや管理職の本音ではないだろうか。

　筆者がこれまで指導した若手技術者は、このようなパワープレー型は少ない。そして、行動力があるという強みゆえ、後述する慎重派よりも技術者としては成長しやすいことを指摘しておく。

　専門性至上主義に溺れてしまっている技術者に多いパターンである。このタイプの若手技術者の代表的な初動例は、「わからないことが多いので、まず本、Web、生成AIで調べ始める」である。これは、「わからないと納得できず、または怖くて進めない」という技術職固有の“専門性至上主義”が優先的になった心理状態といえる。

　・わからない
　・教えてほしい
　・支援してほしい

という言葉を発することができず、技術業務をかかえ込むため、業務全体が滞る状態となる。そして遅延理由を問いただされた若手技術者は、原因は自分以外にあるという“外的統制”の思考を活発化させ、

　・職場環境が悪い
　・上司が悪い
　・経験がない
　・時間がない
　・仕事が多すぎる

という主張を繰り返すだろう。一方で、「自分が無知であると思われたくない」という専門性至上主義の考えに基づき、まず一人でも動ける“知識”の獲得に向け、専門書や文献、Web の調査、最近でいえば生成AIとの対話で調べる、といったことを行う。調べたことを応用して実践まで結びつけられれば問題ない。だが多くの若手技術者は、“調べたところで結局どのように実行すればよいかわからない”となるはずだ（図1）。単に知っているという“知識”と、知識を応用して実践的な行動まで結びつけられる“知恵”には雲泥の差があり1）、前出の外的統制に依存したような主張をしている時点で“知恵”を身につける実務経験を積むチャンスを自ら回避する、もしくはそもそも当該チャンスをもらえないだろう。

　“停滞”する若手技術者については補足が必要だろう。“わからないことを調べ、前に進むヒントを得ようとする”という能動的なアクションそのものは決して悪くない。その基本には、技術者育成で最重要の“当事者意識”が存在するからだ。何も考えず他力本願で“丸投げ”するのではなく、成長しようという意思があることについて評価できる部分もあるが、ここで2 つの問題点を認識することがリーダーや管理職に求められる。

　問題点の一つ目が“一人でかかえ込む”だ。技術業務の多くは、とてもではないが若手技術者一人で完遂できるものではない。リーダーや管理職、中堅技術者などの身近な技術者に報告、相談をすることに加え、社内外のさまざまな技術者と協業して業務を推進することも珍しくない。停滞することの多い若手技術者には、このような“周りとの協業”を意識させるとよい。

　もう一つが“時間軸という概念の欠落”だ。時間が無限にあれば一人でかかえ込んで、納得いくまで調べたうえで進むというやり方もあるだろう。だが既述の通り、今は時間をあまり無駄にできない時代だ。リーダーや管理職の示した時間軸を意識し、その時間軸を守れるよう計画を立てることについて、リーダーや管理職は指導、支援することが求められる。