にしだ ゆうへい：代表取締役
2009年、大学を卒業後、ミネベアミツミ㈱に入社し購買管理業務に従事。24歳のときにタイ工場に赴任。現地マネジメントに加え、現地の経営者とタフな商談や価格交渉を経験。2015年、西田経営技術士事務所入社。全国の中小製造業へ「収益改善プログラム」を導入。原価と値決めにメスを入れ、顧問先企素の利益創出に億単位で責献。主な著書『中小企業のための「値上げ・値決め」の上手なやり方がわかる本』（日本実業出版社）。
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利益一覧表からどんな戦略が練れるのか
前回は、正確な個別製品原価が計算できるようになったら「利益一覧表」を作っていくことが大切であると述べました。利益一覧表とは、どの顧客のどの製品がいくら儲かっているのかを見える化したもので、“粗利”ではなく“全社利益”で捉えることが重要となります（図表1）。
利益一覧表は、今後の経営戦略を練っていく上での羅針盤にあたります。値決めはもちろん、会社をさらに発展・成長させていくための必須ツールです。今回は利益一覧表でどのような戦略を練っていくのか「4つの戦略」に基づいた具体例を紹介したいと思います（図表2）。
利益一覧表から導く「営業戦略」
実際に利益一覧表を作ってみると、顧客ごとの損益状況が浮き彫りになってきます。商売の王道は、儲かる商品はたくさん売って、儲からない商品はあまり売らないようにすることです。
したがって、利益率の高い顧客にはVIP対応していくべきです。訪問頻度を増やしたり、対応する営業部員を強化したり、接待費を投じたり、ときには設備投資をするなどして、その顧客からの受注拡大と利益拡大を狙っていきます。仮に顧客から理不尽な要求があったとしても、多少の融通はしてあげれば良いでしょう。もちろん、度が過ぎる要求はNGです。いくら利益一覧表で儲かっているからといって、無茶な納期対応や品質対応を繰り返していけば、急な残業やイレギュラー業務が増えて社員が疲弊していきます。次第に現場が荒れ、不良発生の要因となり、選別や再生産によるコストアップ、さらには納期遅延へと発展し、かえってQCDが低下してしまうからです。
営業マンの中には「お客様の希望だから」「売上確保のためだから」を錦の御旗にして、工場に無理を押し付けてくる人を見かけます。それに対して、工場管理者や生産管理者はあくまでも商売の全体像を踏まえた対応をしていかなければなりません。中立の立場で顧客と工場の双方を守っていくという視点がとても大切です。
次は利益率の低い顧客について考えてみます。結論を言うと「それなりの対応」「値上げ」「撤退」のいずれかの対応になります。例えば「あのお客様の仕事は、大した売上もないのに大赤字だ。いつも無茶な短納期依頼ばかりで現場がフゥフゥ言っている」ような状態であれば、無理してそれに応える必要はありません。見積書に明記された条件内で納品できていれば、部品メーカーは何も悪くないはずです。批判を恐れずに言えば「そんなの待たせておけ」で構わないのです。
他にも「あのお客様は当て馬の見積り依頼ばかりだ。たまに受注できたと思ったら、手間のかかる仕事ばかりで全然儲かっていない」ということであれば、今後は真面目な見積り対応すら必要ありません。そのような場合には、材料費の○○倍などで適当に原価計算し、絶対に損しない価格で見積書を出しておけば問題ないように思います。それで受注できなくても構わないというスタンスです。その分、浮いた時間はもっと大切な顧客のために使っていくべきでしょう。ただ、赤字の顧客でも「将来的に黒字が期待できる」「成長分野や市場を持っている」「お付き合いすることで自社技術の向上が図れる」といった目的があれば、宣伝広告費や技術開発費の一つと割り切って取引を継続していく価値はあります。
決して顧客を軽視してよいと言っているわけではありません。私たちは顧客のために働き、顧客に喜んでもらってはじめて、報酬（利益）をいただけることを忘れてはいけません。しかし一方で「利益一覧表」をジッと眺めていくと、儲からない顧客からは上手に距離をとり、より儲かる顧客の仕事に専念し、そこで得た利益を原資にしてより技術を磨き、社員の生活を守り、より顧客や地域社会に貢献していきたい…このような気持ちになってくる人は多いのではないでしょうか。
